Framgångsfaktorer

Inget projekt är det andra likt. Men det finns generella drag som ständigt återkommer. I stora projekt och i små projekt. Ett är att projekt faktiskt är ett socialt fenomen – också. Man är ofta rädd för tekniska risker och man undervärderar ofta risker som har med mänskliga relationer att göra. Socialiseringen (att bli ett team som fungerar) funkar ibland inte riktigt bra förrän vid kick-out – när projektet är klart och ska avvecklas!

Nedan ett antal faktorer listade utan inbördes ordning. Utgångspunkten är projekt som ska ändra på tingens ordning, tex beskriva och bestämma nya processer (sätt att arbeta) och skaffa IT-stöd för dessa nya processer, få alla att arbeta på det nya sättet – och få igång formerna för fortsatta ständiga förbättringar.

Projektets viktigaste intressentgrupp är högsta ledningen

Om projektet inte har ledningens fulla stöd finns det heller inget större hopp för projektet.

  • Det är viktigt att ledningen har en förståelse för lösningens möjligheter och begränsningar, fastslår rimliga mål och resurser för projektet och kräver återbetalning.
  • Ledningens insats är kritisk vid analyserandet och omprövandet av existerande processer och vid tilldelning av resurser till projektet.

Projektets förkämpe

En ansvarig intern person bör leda projektet genom hela organisationen genom att ge alla berörda överblick och förståelse som skapar enighet och engagemang.

  • Förkämpen bör ha förmågan att hantera motstånd, lösa konflikter och stärka moralen när det så behövs!

Projektgruppens sammansättning

Projektet berör alla delar av företaget och därför bör projektgruppen bemannas med de mest kunniga och lämpliga personerna från alla avdelningar och kompletteras med inhyrda specialister med den kunskap och de förmågor som projektet behöver.

  • Alla projektmedlemmar måste förstå företagets affärskrav och förstå och acceptera projektets uppdrag och mål.
  • Projektet ska planeras och genomföras för att ge minsta möjliga störning i kundleveranser genom att alltid ta hänsyn till medarbetares arbetssituation. Det ska balanseras emot projektmedlemmarnas behov av tid för eftertanke, förankring och förberedelser så att driftstart kan begås utan att störa produktionen utöver eventuell planerad och beslutad påverkan.

Projektledaren

En person, eller en liten grupp av personer bör ansvara för framgången i projektet.

  • För att projektet ska kunna önskad framgång måste det ledas och övervakas av en projektledare med affärsbakgrund och trovärdighet bland företagets ledare.
  • Projektledaren ska fånga, beskriva, balansera och förena intressenternas förväntningar, för att med det som grund leda projektet mot mål och överenskommelser.
  • Alla föreslagna förändringar ska utvärderas av projektledaren (nytta mot kostnad/risk) och så långt som möjligt implementeras senare.

Förmågan att förändra företagets kultur

Det är lätt att leverera nya processkartor. Men det är svårt att leverera förändring.

  • Genom användarmedverkan och övning måste alla förstå hur de nya IT-stödda processerna, hur de fungerar och hur de förändrar arbetet för var och en.
  • Det är viktigt att inte undervärdera de fördelar som finns med att förändra verksamhetens struktur och styrning.

Kommunikation

Att kommunicera de mål och förväntningar som finns på projektet är ett måste.

  • Fullständig och öppen kommunikation bidrar till framgångar och underlättar lärandet genom hela organisationen. Anställa ska informeras om projektplan, omfattning, mål och huvudsakliga aktiviteter genom möten eller återkommande bulletiner.
  • Användarnas insatser i form av krav, kommentarer och reaktioner ska hanteras av projektet.

Business Case – projektets affärsplan

En klar och tydlig affärsplan och vision behövs för att kunna styra projektet åt rätt håll.

  • Projektets mål ska relatera till företagets behov. Projektets existensberättigande ska motiveras i ett Business Case som är en översikt över projektets strategiska och konkreta fördelar, resurser, kostnader, risker och tidsramar.

Konfigurera – ja, Anpassa – nej

Ju färre anpassningar ju enklare projekt.

  • I arbetet att konfigurera ett IT-stöd ligger en stor del i att iterativt omarbeta identifierade processer för att dra fördel av ”best practices” som kan fås av exempelvis ett affärssystem.
  • Vi ska i möjligaste mån anpassa vår verksamhet till standardutförandet av lösningen för att kunna abonnera på och dra nytta av uppgraderingar utan extra kostnad och risk (som anpassningar innebär) förutsatt att det inte begränsar vår konkurrenskraft exempelvis genom att hindra det unika i vår verksamhet.
  • Så fort systemet tagits i bruk ska förbättringsarbetet fortsätta med nya idéer och uppdateringar.

Testa för att verifiera

Det finns alltid ett fel till. Det är en sanning som alltid gäller.

  • Vi ska göra systematiska väl genomtänkta tester för att verifiera IT-stödets funktioner, att data är korrekt och att arbetet i processerna fungerar med önskat sätt med förväntat resultat.

Granska och utvärdera prestationen

Man bör redan från början prestera och presentera bevis på projektets framgångar.

  • Vi ska följa projektet i två dimensioner. Dels projektets processer och mål i form av slutdatum, kostnad och kvalité dels operationellt – för att påvisa förväntade effekter av projektets resultat belyst som de IT-stödda processernas förmåga och personalens förmåga att tillämpa dem.